第三十三章 製造業的歷史欠賬(第1/2 頁)

對於股份的事，周斌耿耿於懷，來的時候就說好的事，一直沒有兌現。雖然業績獎金都兌現了，周斌的收入也很高，周斌依然感覺到風險。

“老闆，土歸土，精著呢。”周斌最後總結，也算是對老波的提醒。

老熊不在，老波有點失望。如果老熊在，兩個人還可以再分析分析：周斌為什麼這麼狂？敢於直接攻擊老闆？老闆會不會炒掉周斌？炒掉周斌以後，會不會客戶流失，於是老闆只能投鼠忌器？

這些問題，老波只能一個人在腦子裡打轉轉了。

這時，冷冷的老項開始談他這邊的經歷，他訪談的物件是製造總監牛東為。

雖然牛總姓牛，但是他在態度上一點都不牛，反而有著生產特有的本份。當然，從老項多年的製造專家看來，牛東為他們還欠缺一些製造系統應有的嚴謹。

這家企業的生產製造系統很複雜，處於多種產品、多種裝置同時生產的複雜局面，生產計劃、協調的工作很繁重。

“多品種、小批次、多種裝置的生產製造，從來都是難題。”老項說，“即使是採用柔性生產方式，依然挑戰重重。”

“並且創業早期的手工線、半自動線、全自動線都有，”老項說，“這個規模該淘汰早期的手工線了，儘量統一生產裝置，便於管理，提高生產效率。

“更嚴重的是生產計劃、製程、品質檢驗，都不嚴謹，問題很多。”老項說，“訂單太多、太急，生產計劃經常變更，品質檢驗與生產的矛盾很大。”

“我追問了一下采購的情況，”老項說，“果然不出所料，原材料的合格率不高，為了省成本，結果後期製造的成品率也會降低。”

“然後品質檢驗就和製造打架，板子打在製造身上，製造覺得冤。”老項說，“沒人敢找採購的毛病，採購有老闆護著。”

“還有工人的管理，本地工人、外地工人，需求都不一樣。”老項說，“本地工人需要照顧家，外地工人需要工資高，兩者之間的差異導致管理方式不同，也會影響內部公平性。”

“工人的流失率很高，收入、工作環境、管理風格都是原因。”老項說，“這都不像製造企業，僅僅只是流水線而已。”

“製造企業和流水線有什麼不同？”聽到這裡，老波好奇地問。

“製造企業是對製造要素的有效管理和最佳化，”老項冷冷地回答：“流水線，僅僅是依附於銷售訂單的產品加工線及其保障而已。”

“吳總也請了世界五百強的製造專家過來協助管理，結果管不了。”老項說，“生產裝置系統太複雜，老的生產人員思想太守舊，行為習慣太固執，最後不了了之。”

“計件制和品質檢驗的矛盾是突出點，”老項說，“但是這個問題的根子還在老闆身上，還是沒有認識到製造企業的本質，只是銷售的附庸，這家企業也只是一家以銷售利益為導向的商業機構。”

老波若有所思地點點頭。

“想想企業目前的外部環境，越來越低的利潤率，再想想陳舊的裝置、老舊的人員觀念和行為習慣，”老項說，“在製造上的歷史欠債太多了。”

“光這些投入，就抵得上老闆的幾部賓士車和寶馬車了。”老項說。

李瞻海沉重地點點頭，說：“看來歷史的欠賬很多，要實現製造企業的戰略變革，不僅僅是製造裝置的升級，也包括製造觀念和行為習慣的戰略變革。”

“他們的質量管理體系怎麼樣？”李瞻海關切地問。

“該拿的質量體系證書都拿到了，”老項說：“5S、ISo質量體系、品管方法的培訓也經常搞，可是還是建立在維護流水線的正常運轉而已，沒有深入到製造的本質。”

“質量方針、質量意識沒有落