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合以上的情況之外，還有一個時期也必須運用這個結構，這個時期就是企業的發展階段，在這個階段企業已經奠定了較好的基礎，具有了構建品牌和自我發展的能力，企業的專業化人員也具有很好的基礎，給職業經理人的發揮創造了條件。

而關於事業部制結構所存在的重複和浪費現象，可以用兩個方面的管理來補充，一個是計劃管理，也就是說公司對於各個事業部不能用績效管理的方法，而是要用計劃管理。用嚴格的計劃管理、控制預算的方式讓資源最有效地配置，而配給的資源也同樣因為計劃管理得到有效管理。同時用品牌管理的方式，讓各個事業部在集團公司框架下保持一致。

扁平化結構

圖3…3是扁平化結構，扁平化是一種簡單結構，這個結構具有幾個明顯的特點：低複雜、低正規以及職權集中在一個人手中，是一種“扁平”式組織。扁平化結構的優點是反應快、靈活、運營成本低，責任明確。缺點是隻適宜小型組織，所有事情取決於老闆，風險極大。

圖3…3　扁平化結構

扁平化的結構在一段時間裡非常流行，因為技術和環境變化的加劇，需要組織具有適應性，在這種情況下，因為扁平化有反應快、靈活、運營成本低、責任明確的特點，獲得廣泛的追捧。但是因為扁平化具有風險大的缺點，事實上大的公司是無法使用這個結構的。因為對於大的公司而言，風險控制反而是最重要的，所以在結構選擇上，控制風險是優先選擇的依據，這樣扁平化就不是優先選擇的結構了。扁平化雖然很好，但是隻能適合小的企業。

扁平化結構的運用需要在兩個前提條件下：第一企業文化要好，企業的內部要有信任、正向以及彼此合作的氛圍，每一個成員都是健康、積極的；第二資訊系統完善，企業內部的資訊平臺可以分享所有資訊，在充分分享資訊的基礎上，可以瞭解到所有的狀態，此時就可以運用扁平化的結構了。

矩陣式結構

圖3…4是矩陣式結構，這個結構可以使用職能部門化來獲得專業化經濟性，在這些部門之上，配置一些對組織中的具體專案負責的具體產品、專案和規劃負責的管理人員。換句話說就是如果一方面需要規模增長，另一方面需要專業化能力以及解決有限資源的限制，矩陣式結構是一個適合的結構。這個結構的優點是：能促進一系列複雜而獨立的專案取得協調，同時保留將職能專家組合在一起所具有的經濟性。缺點是：造成混亂，並隱藏著權力鬥爭的傾向。

圖3…4　矩陣式結構

如果存在這些缺點，公司的運營就會受到傷害，就如圖3…4所示的結構中，這個公司的設計就是運用矩陣式結構讓設計工程師在專業化的指導下配合專案1完成任務。專案2和專案3都是如此。但是出現的結果是專案1完成得非常好，專案2和專案3都沒有完成，在這種情況下，專案1的設計人員得到獎勵，但是很有可能是設計組1的成員想辦法讓設計工程部的經理把資源提供給他，使專案1得以順利完成，而因為設計組1佔用了更多的資源，使得設計組2和設計組3的設計人員沒有足夠的資源，導致專案2和專案3無法完成任務。結果就是專案1完成得很好，另外兩個專案全部卻完不成，這對公司傷害是非常大的。

矩陣式結構本身的這個缺點是無法避免的，但是公司在資源有限，又需要規模化發展的時候，就需要選擇矩陣式結構。為了解決矩陣式結構本身的缺點，就需要公司從兩個方面做出安排，第一，明確的計劃管理，預算清晰並嚴格控制；第二，雙向考核，每一個專業成員需要一方面接受專業部門的考核，另一方面接受業務部門考核。

網路結構

很多人都很羨慕地產業的老闆，如萬科的王石、萬通的馮侖等，好像他們不