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程度極高，甚至每一個人都唯恐稱呼的職位不到位，深怕因此得罪上司，這樣的習慣一定是無法合作的。形式化程度體現在很多地方，比如工作服裝上的差異，會讓一些人有滿足感；工作場所的大小形式化也會讓一部分人有滿足感，我會建議給管理人員辦公的場所稍微大一點，他就會珍惜並希望保有。所以給他一個房間，其實就會付出更多一點，這也是形式化導致的結果。

還有一個更為重要的形式化就是管理崗位的設定，我建議職能部門的頭銜一定要小，績效部門的頭銜一定要大。為什麼很多公司職能部門不能夠為績效部門服務？就是因為職能部門的頭銜比績效部門的頭銜還要大。一般而言，職能部門負責人我們稱之為總監，而分公司的負責人稱之為分公司經理，總監和經理從習慣認知上顯然是總監大，在這樣的情況下，讓職能部門為績效部門服務，其實是做不到的，因為分公司經理面對總監的時候，是無法提出要求的，反而更多的是為總監服務。績效部門的人要承擔的責任大，應該給儘可能大的頭銜，而職能部門主要對內提供服務，所以就要透過形式化程度把氛圍營造出來。

第六個層面是控制幅度。一個人可以控制的幅度往往可以讓這個人有著明確的感受，所以控制幅度的設計會直接產生滿足感以及績效。我們並不主張控制幅度越大越好，因為在古典設計原則裡，控制幅度需要做一定的限制。但是當一個管理者獲得肯定後，擴充他所管理的幅度是一個很好的績效肯定，也是他可以很容易獲得滿足感的原因。

第七個層面是專業化。這是我最擔心的一個層面，在中國的企業中不尊重專業化的情況非常普遍，大部分的公司有分工，但是不會在職務的名稱上明確地表達出來，因此只要是副總裁，不管他在什麼專業領域，都可以讓所有下屬接受他的意見。但是不應該這樣，必須尊重專業能力而非職位，同時因為沒有這樣明確的專業安排，大多數情況下每一個副總裁都會對所有的職能或者專業發表意見，下屬又必須執行，在這樣的情況下績效就會受到傷害。所以在這個層面裡，所有的部門都需要全稱界定，比如財務副總裁、營銷副總裁、成本主管、質量主管等，只有這樣設計，才會讓專業人士發揮作用，同時確定專業能力受到尊重。

常用組織結構優劣勢分析

目前流行的不同組織結構都有它的優點、缺點，以及使用的條件，當需要運用這些結構的時候，對於結構本身存在的確定，必須有相應的解決方案，否則結構存在的確定就會影響組織管理的績效。

職能型結構

圖3…1是職能型結構，職能型結構就是透過將同類的專家組合在一起，從勞動分工中取得效益。優點是：可以產生規模經濟，減少人員和裝置重複。缺點是：常常因為追求職能目標而看不到全域性的利益。職能型結構可以實現追求規模的目標，同時減少資源的重複和浪費，因此一般在企業發展的成長階段多數會選擇這個結構，以獲得快速的增長。

圖3…1　職能型結構

職能型結構最大的缺點就是部門之間可能會不合作，每一個部門都追求自己部門的發展，而忽略了整體的配合，這是結構自身的確定，因此需要藉助於其他的方面來解決。解決方案就是讓每一個部門的經理人的考核與績效獎勵和公司整體目標掛鉤。

事業部制

圖3…2是事業部制，這個結構可以創造出自我包容的自治單位，這些單位通常按機械式組織，優點是：強調結果，總部人員能專心致志於長遠的戰略規劃，事業部制是培養高階管理人員的有力手段。缺點是：活動和資源出現重複配置。

圖3…2　事業部制

對於多產品、跨區域以及多種產業經營的企業而言，事業部制是一個合適的選擇。事業部制除了適