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H。Blanchard）理論，簡稱赫－布理論。赫－布理論的結論是，領導效果的發揮取決於下屬的任務成熟度，任務成熟度是指下屬從事某一任務的能力與動機，亦即下屬是否具有從事任務所必需的知識與技能，以及下屬是否具有從事任務所必需的自信心與熱誠。）從管理者如何針對員工的不同特徵以獲得領導效果的角度展開研究，這個理論模型告訴我們，沒有不好的員工，只有不好的管理者，因為如果管理者能夠運用不同的領導風格，無論何種成熟度的員工，一樣可以獲得有效的結果。

我習慣用我的方式表達赫－布理論模型，這還是在新加坡國立大學的課程中得到的啟發，我們根據員工的任務成熟度來劃分員工（見圖4…2），再根據這個劃分選擇不同的領導風格（見圖4…3）。

在圖4…2和圖4…3中，有心有力的員工就是那些既有能力又熱愛企業的員工，領導風格是授權型的，對於他們的信任以及給予支援和資源，就可以取得好的領導效果。有心無力的員工是那些熱愛公司但是能力不足的員工，此時領導風格選擇參與型的比較合適，這樣管理者可與這些員工一起努力，解決問題並提升他們的能力。無心有力的

員工是那些並不熱愛公司但是自己非常有能力的員工，對於這些員工需要做的是如何提升他們對公司的認同感，並使得他們主動發揮自己的能力，因此領導風格是推銷型，管理者要能夠不斷地溝通和推銷企業的理念和戰略，使得他們和企業達成共識。而無心無力的員工則要求管理者能夠像家長一樣，不斷地跟蹤，包括每一個細節的安排和規定都要清晰地指引，傳幫帶結合，讓這些員工也能發揮作用並儘快地成長起來。

無心無力的員工常常會在兩種人群中產生，一種是新員工，一種是老員工。新員工的能力並不足夠，同時也沒有完全瞭解公司的理念和價值追求，也沒有能夠很好地理解公司的戰略，因而還不能夠和企業達成共識。而老員工因為在企業發展的時間較長，他所擁有的能力可能已經無法跟上企業發展的步伐，加上他們認為自己對企業有了很多貢獻，企業需要愛護和珍惜他們，因而不再具有激情。因此，我並不主張根據員工在公司的服務年限來認識員工，而是要看員工的任務成熟度；同樣也提醒管理者，不要輕易把重要的任務交給老員工，不要認為他們是老員工就做授權型領導，也許他們已經是無力無心的員工了。

不管是什麼樣的員工，工作的績效取決於領導者的管理水平，而不是員工的水平。員工可以是不同狀態的，甚至是無心無力的，但是如果管理者具有不同的水平來應對員工，即使是無心無力的員工也能取得好的工作績效。所以沒有不好計程車兵，只有不好的將軍。你不能怪士兵不好，如果結果不好，肯定是將軍的水平不夠。將軍水平夠的話，就算是無心無力計程車兵也沒有問題，也可以戰無不勝。我認為這個理論非常好地解決了一個問題，就是在管理當中，其實真正發揮作用的是管理者，並不是員工。員工的作用是由管理者來決定的，所以企業一定要關心管理團隊的創造和培養。只要他們是有水平的，應該講，所有的員工就會發揮作用。

找到途徑滿足需求目標就會達成

如果依據上面的理論，我們還是發現有些困難，因為對於管理者的要求太高，而事實上也不可能做到一個管理者能夠擁有四種不同的工作風格，大部分的管理者會更擅長運用其中一種或者兩種，這可能才是真實的情況。相對這種情況，豪斯（R。J。House）的途徑－目標理論（豪斯的“途徑…目標理論”同以前的各種領導理論的最大區別在於，它立足於部下，而不是立足於領導者。在豪斯眼裡，領導者的基本任務就是發揮部下的作用，而要發揮部下的作用，就得幫助部下設定目標，把握目標的價值，支援並幫助部下實現