第136章 管理學邏輯（下）(第3/4 頁)

導不了可以直接開除或重罰。因為只有下屬向上級解釋和證明，從沒有上級向下級解釋和證明的事情。在這樣的組織架構下，弱者是沒有說話的權力的。因為你但凡說一些話，就會被看做質疑權力，然後就會被瘋狂打壓，沒有人會在意你到底想說什麼，即使那些是對的事情。因為這個架構下的每一個管理者並不在乎組織怎麼樣，他們只想要在自己的權力下儘可能的壓榨和控制底層的人，在乎的永遠是自己權力的正當性，至於組織未來怎麼樣，他們並不關心。”

“甚至在這樣的組織架構下，越級指揮都算作異端。因為這是上級在質疑下級權力的正當性，這也是不允許的。這樣的事情看起來很詭異，但卻是實在發生的事情。”

“這第二種方法最適合的是平庸的管理者。因為架構一旦形成，他們會粗暴的傳播權力的底層邏輯。甚至連幻想都省了，看似簡單高效，實則臃腫不堪。因為組織的高層管理者為了讓命令能真正傳達到底層會設定很多的程式，於是就會走很多的流程，於是形式主義就會氾濫，程序正義就會形成。沒有人會在乎一件事的結果是什麼，只要流程走完了，事情能不能成誰也不在乎，反正自己不粘鍋就行。沒有誰有完成一件事的責任和義務，無利不動。”

“於是在這樣的管理模式下，催生出了一種類似於組織文化的東西。這是聰明人想到的手段。但他們沒有自上而下革新的勇氣，他們只想在舊有的架構下，給所有人施加幻想讓所有人的心力往一處使勁。他們不會認識到組織架構的問題，管理結構的問題，管理程式的問題，甚至自上而下管理者的問題。因為這個模式執行久了，每個管理者都會有問題，他們解決問題的迴路都已經形成了，很難改變了，最好的辦法就是換掉。但他們不會這樣做。他們只會認為組織底層那芸芸大眾有問題。於是他們想把那芸芸大眾的三觀打碎，然後將摻雜著他們認同的價值，人生，世界塞進大眾的腦海，並告訴他們這才是正確的三觀，然後讓大眾聽話，將大眾高高捧起，然後關進幻想籠子。”

“他們太過急切，甚至粗暴，而且完全沒有耐心，甚至連最簡單的月例都不想提升，就想強行推行他們的價值觀。甚至連最簡單的認同感都做不到，所以這種方式是很難成功的。因為真正的幻想一定是高大上的利己性，得自己走進幻想籠子，而不是用鞭子和刀劍驅趕著大眾走進籠子。這是不符合方糖理論的。這些人應該看過一些帝王心術，但卻並未理解權力的本質，他們以為權力來自威脅和打壓，從而粗淺的模仿，以至於四不像。”

“所以就催生出了第三種管理方法。”

“在第二種管理方法的底層基礎之上，推行革新之舉，省去無意義的程式，將省下來的錢給所有底層人以好處，讓他們知道為什麼奮鬥，讓他們認同自己所做的事情，讓他們自發的為所做的事情奮鬥。減少架構中的管理者數量，一切都為最高管理者負責，把事情分散落實到個人或者一個個的小組織，小組織的領導由選舉產生，小組實行對事不對人政策，若小組做錯，將連坐，所有人受罰，讓小組內擁有共同利益，同心同德。賞罰分明，讓他們自發相信管理者權力的正當性。在工作中是上下級，私下是平等的。小組內一個辦公場地，不設管理者私人區域，同吃一鍋飯，同做一件事。在小組內可以暢所欲言，就像奈良雪說的那樣，如我們現在這樣。在這樣的環境下，人的主觀能動性會被調動起來，然後組織就會在每個個體的進步之下，一路向前。”

“這第三種會不會太過理想化了？”奈良花酒這個時候提問道。他手拿小本子已經記的滿滿當當，奈良櫻落講的他並沒有完全理解，但是不懂地方他都記了下來，準備私下裡問。但這第三種管理方式，他並不是太過於相信，所以忍不住提問了，甚至打斷了奈良櫻落。

“我們做