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是一個結果。為此，中外運敦豪在總部成立了“平衡計分卡小組”，負責公司的策略制定、實施、考評和完善。他們還邀請了一家培訓顧問設計整個課程，然後再培訓39個分公司的內部培訓師，內部的培訓師再培訓內部員工。這樣的實施就非常有效。因為內部講師來進行培訓，他講的故事或者模式，都很貼近員工。

實施平衡計分卡促進了中外運敦豪的業績增長，公司業務年平均增長率為40％，營業額躍升60倍之多。目前，中外運敦豪已在中國建立了最大的合資快遞服務網路，穩居中國航空快遞業的領導地位，在中國的市場佔有率達到37％。

案例點評：

中外運敦豪平衡記分卡案例中有四個方面可以體現其出色之處：（1）中外運敦豪使用平衡記分卡作為公司的戰略管理體系，並充分意識到平衡記分卡的重要性。中外運敦豪明確了他們的長期戰略目標——成為全球市場的市場領導者，並維持這一地位。然後，他們把公司的戰略目標細化為財務、效率指數和服務質量這三個具體的領域。中外運敦豪意識到要達到這樣的目標，必須從客戶、流程及人員這三個角度設定具體的績效測評指標。他們意識到平衡計分卡的重要性。（2）中外運敦豪根據中國的國情對總部使用的指標進行調整，然後再根據北方區、東方區和南方區這三個區域的地理、人文和經濟發展水平的特點調整指標值。在這三個區域總部再次調整，然後向下級一共39個分公司擴散。（3）由於有了這一整套平衡記分卡的績效考評指標，中外運敦豪的管理層得以及時跟蹤並修正指標，提高了效率，增加了透明度，管理因此變得更加便捷有效。中外運敦豪的39個分公司可能存在地區的差異，但評估體制是一樣的，因而他們也就多了一份共同語言：無論是在服務質量還是在服務效率上，這些量化的標準可以讓他們很清楚地知道自己在全國所有分公司中所處的水平。（4）中外運敦豪把平衡記分卡和浮動薪資聯絡起來，企業員工將會更多地關注公司與部門的績效，員工在平時無形的工作中能夠逐步朝向正確目標發展，明白自己的努力將會幫助企業達到怎樣的目標。

當然，中外運敦豪的平衡計分卡並非完美，這個案例也提供了可供借鑑的經驗：中外運敦豪的平衡計分卡架構並不完整。平衡計分卡的目標和指標來源於企業的願景和戰略，這些目標和指標從四個層面來考察企業的業績，即：

財務、客戶、內部業務流程、學習與成長。這四個層面組成了平衡計分卡的框架，而中外運敦豪的平衡計分卡在表面上只能看到三個維度，但實質上只涉及到平衡計分卡的兩個層面，缺少“內部流程”和“學習與成長”層面，而這對任何公司成功執行戰略都是至關重要的。財務層面的指標有所缺失

卡普蘭和諾頓認為，衡量一個戰略是否得到有效執行，要透過長期股東價值判斷，因此將長期的股東價值分解為生產率戰略和增長戰略。生產率戰略考慮的是短期財務成果的實現，增長戰略強調長期財務成果的實現。而中外運敦豪的平衡計分卡中所反映的指標並不全面，這很可能與中外運敦豪當時所處的環境、公司運營的具體狀況有關。

在指標分類方面有待最佳化的地方

指標分類體系中存在歸屬關係不當的問題，比如，第二部分的“顧客保有率、新增客戶”實際上放在“客戶層面”更合適；此外，“員工流動率”就屬“學習與成長層面”從這個案例我們可以主要借鑑以下幾點