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受到衝擊，從前通常採用的賒銷交易方式風險加大，且進口商的資金亦不寬鬆，其國內融資成本過高。，經商議，雙方達成以開立遠期信用證的方式進行付款。該做法雖在某種程度上避免了a公司收不到貨款的風險，但從組織貨物出口到拿到貨款仍需較長一段時間，這讓a公司的流動資金出現了短缺。另外，a公司擔心較長的付款時間會承擔一定的匯率風險。

【分析】銀行分析認為，a公司出口一向較為頻繁，且該公司履約記錄良好。結合具體情況，設計融資方案如下：在押匯總額度內，為a公司提供50％的出口押匯和50％的銀行承兌匯票，藉以降低客戶的融資成本。a公司按美國某銀行開立的金額為200萬美元，期限為提單後90天付款的遠期信用證出運貨物後，公司將全套單據提交給某商業銀行浦東b分行，申請辦理出口押匯業務。爾而後，b銀行將單據寄往美國開證行，對方向我國銀行開來承兌電，承諾到期付匯。於是b銀行答應放款，並與a公司協商以人民幣押匯，以免除客戶的匯率風險。融資金額扣除自貼現日至預計收匯日間利息及有關銀行費用後，總計1400萬元人民幣，提供700萬元人民幣貸款，700萬元銀行承兌匯票額度支付給出口商。待進口信用證到期，b銀行將匯票提交開證行託收，按期收到信用證項下款項，除歸還銀行押匯融資外，餘款均劃入a公司賬戶。

背景

中外運—敦豪國際航空快件有限公司於1986年12月1日在北京正式成立。自公司成立以來，隨著中國經濟迅速增長，中外運敦豪亦創下驕人業績。中外運敦豪是個西方管理和東方文化很融合的公司，中國區總經理就來自中西融合的新加坡。1998年起，中外運敦豪開始在北京、上海和廣州三個合資公司開始實行羅伯特·卡普蘭的作業成本法（activity…sting；abc）。透過abc的運用，中外運敦豪對成本結構和在中國不同地區的成本差異有了進一步的瞭解，有效地輔助了成本基準的制定和管理，並且為公司能夠制定具有競爭力和有贏利的價格政策提供了更具有價值的資訊，幫助管理層更有效地制定公司總體戰略目標。中外運敦豪對運用作業成本法後取得的成果非常滿意，決定繼續運用這個管理理論去不斷完善內部程式，為客戶提供更好的服務。同時，羅伯特·卡普蘭的管理工具—平衡計分卡（ard）引起中外運敦豪的關注。正巧，2002年被中外運敦豪設定為“服務年”，這本來是加強內部服務意識的一個專案，但是在全國39個地區共有2800個員工，讓每一個員工對客戶的服務意識和態度都得到提升是一個極其艱鉅的任務。中外運敦豪認識到平衡計分卡能夠配合內部的組織結構，幫助公司制定一個把管理目標和獎勵系統相結合的模式，便決定開始實行平衡計分卡。

平衡計分卡的實施

中外運敦豪首先建立了公司的遠景戰略，就是“leader”（市場領導者，在國際快遞行業中提供最高的服務給客人，這就是中外運敦豪的戰略目標。他們認為平衡主要體現在四部分的平衡：內部和外部、短期和長期、結果和動機、數量和質量。中外運敦豪以前衡量分公司主要是用財務指標，看收入的增長是否達到標準，採用的是盈利和收款的情況等這些硬性的財務指標。中外運敦豪覺得這樣看待公司的經營是遠遠不足夠的。在平衡計分卡里他們不但重新設計了財務指標，如使用超過90天的應收賬款來描述收入與預算的完成情況，利潤和預算的完成情況，還涵蓋了很多客戶的指標進去，如客戶保有率，還有新增客戶、客戶滿意度等外部的、軟性的指標（見下表）。這些資料指標被稱作kpi（index…關鍵績效指標）。運用kpi能夠起到透過指標控制流程的作用。中外運敦豪明確了給客人提供最好的服務時，重在過程，而不僅僅