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個經理崗位，最重要的是看有多少的責任需要分配，這裡沒有臃腫或者管理人員太多的問題，最重要的是要界定責任。

因此並不需要關心企業有10個總裁多還是少，重要的是關心這家企業有沒有10個責任，如果有，就可以有10個副總裁，如果沒有，一個副總裁也可能是多餘的。組織管理的一個最重要的特點，就是你可以完全按照自己內部的約定來設定結構，關鍵就是看責任是由誰承擔，而不是去揣摩有什麼規範標準來決定。

組織結構的功效

常常被人問到：企業的組織結構應該如何設計？理論會告訴你組織結構設計與四個要素相關，這四個要素是戰略、環境、規模、技術，但是現實的情況是，老闆的意願決定結構，他希望設10個副總裁，結構就被確定下來，有一天老闆想撤掉所有副總裁，結構會發生徹底改變，雖然理論上的四個要素沒有任何改變，但是組織結構還是改變了。但是，反過來，我倒是可以從另外一個角度分析問題，幫助大家理解組織結構設計需要關注的問題。我們最常看到的情形是：經理們非常喜歡把人們放在組織結構框圖裡。他們把這些框子搬來搬去，重新整理和排列，並且每一次搬動都把它稱為“組織再造”或者“組織變革”。甚至經理們認為這樣還不夠，他們希望人們能老老實實待在自己的框子裡。更多的經理人把組織結構當做地盤來劃分，形成了各自預設的利益關係。這些現象使得組織結構沒有發揮應有的作用，反而成了管理的桎梏和內部利益分割的工具，這是百害無益的事情，必須糾正過來。

組織結構所要解決的是權力與責任關係是否匹配的問題

在管理職能的安排上，只有組織結構回答了權力和責任的關係，因此組織結構是要解決權力和責任的相互關係的，最為重要的是組織結構必須保證權力和責任是匹配的，只有在匹配的權力和責任的關係中，組織管理才會有效發揮作用，所以組織結構需要清晰地設計出溝通線、控制線、責任線和權力線，其中權力線和責任線是組織結構的縱向安排，溝通線和控制線是組織結構的橫向安排。換個角度說就是組織結構的縱向設計是界定權力指令的，同時也就界定了責任和許可權；組織結構的橫向設計界定了如何溝通，界定了如何控制公司資源。這裡最關鍵的是許可權的設定需要與責任匹配。

組織結構的縱向安排，需要考慮兩個問題：一個是設計多少個層級，一個是公司主業務線是什麼。對於第一個問題，設計的原則是以考核點為準，在公司的考核設計中，只要是你需要考核的點，就需要設計一個層級。比如，一家公司需要考核副總經理、廠長、車間主任，那麼這家公司的組織結構從總經理開始算起就有四層的縱向關係了，如果這家公司關鍵績效指標是考核廠長的，那麼這家公司的組織結構從總經理開始算起就只有兩層的縱向關係。對於第二個問題，設計的原則是以公司的主營業務為標準，比如說這家公司是銷售公司，那麼主業務線就是總經理對著銷售系統，其他的都是輔助線；如果這家公司是製造公司，那麼總經理對著的是製造系統，這個時候銷售系統變成了輔助系統。最關鍵的是組織結構的縱向安排是責任和權力線的安排。

組織結構的橫向安排，需要考慮的問題是：需要多少個職能部門完成資源的專業安排。因此設計的原則是以主業務對於職能的需求來決定，其中最關鍵的是儘可能地減少細�