第6部分(第3/4 頁)

的後果很可能是錯過了持續發展的階段，所以，組織內部需要不斷地打破平衡，不能預設沒有能力的人在崗位上，不能預設老朽的管理者在關鍵崗位上消磨時間直至退休，不能對市場上的技術採取觀望的態度，不能放任服務水平下降而尋找藉口，絕不能追求“一團和氣”。

4。實現組織學習

學習型組織的構建在今天已不是時髦的話題，問題的關鍵不在於是否要建立學習型組織，而是如何實現組織學習。組織學習最根本的是要解決組織存在問題的本身，而不是對這些問題產生的後果做出反應。舉個例子，一個印刷企業在8～9月總是進入高峰期而使得生產無法滿足市場要求，如果單從學習的角度來說，我們會選擇加班和訂單外包來緩解問題，所以提高工人的熟練程度、強化外包工作的管理就成了組織學習的內容。但是這並沒有解決高峰期和低谷期的問題，如果是真正的組織學習，反而應該分析產生生產高峰的根本原因是什麼，是訂單的問題還是計劃性差的問題，是產品結構的問題還是客戶結構的問題，是市場區域的問題還是銷售政策的問題，透過分析這些事件背後的原因才是真正的組織學習。

這四個層面並不能夠完全解決組織的混沌狀態所帶來的變化，但是至少我們需要知道組織已經處在一個非均衡的、混沌的環境中，在這個環境裡組織必須是動態的，一旦管理者能夠轉變自己的思維方式，使自己掌握混沌狀態的思維方式，能夠實現組織的真正學習，能夠自己超越自己，主動打破自己組織內部的平衡，不管出現什麼樣的突發事件，也不管環境如何改變，組織總是可以讓自己凌駕於變化之上，處於主動的位置。

第3章　什麼是組織結構

組織結構就是讓權力和責任的關係匹配。

組織結構有著自己的特性，一方面結構的作用是保持穩定，只有穩定的結構才可能產生效率，但是發展又需要結構變化，只有變化的結構才會帶來發展。

組織結構的管理，或者組織管理，無論從任何一個角度講，它實際上圍繞著責任展開。

組織結構是自我約定的關係

組織結構為什麼能夠發揮作用？為什麼可以分責分權？這是因為組織結構的自我約定關係。組織結構最為重要的特徵就是組織內的關係可以自我約定，而自我約定關係可以決定資源的獲得和權力的分配。我曾經給上課的同學開過一個玩笑，就是請大家確定一個40人的班有30個正副班長，大家都笑了，可是當我把道理講通，我相信你也會同意有30個班長。

一個組織是否強大，其實首先取決於你的資源，如果班級想強大，有凝聚力，就得先擁有資源。資源從哪裡來？其實是資源和權力一個組合的過程，如果我們能夠找到這個組合，資源就會到來。在所有的EMBA班裡，如果希望自己的班是最強大的，希望跟商學院有一種可以平等溝通的能力，比如要求學院必須配置最好的老師，就要擁有對話的條件，而條件就取決於班級擁有的資源。如果這個班爭取到60萬元，這60萬元和商學院的資源做一些配合，就可以請到最好的老師。比如你們很希望見到某一位著名的企業家，給他買一張機票，跟他進行一個小時的交流，然後跟他照張相，我想這個班擁有的錢是可以做到的。但是60萬元怎麼來？這個班不會憑空冒出60萬元來，組織管理的好處就是可以約定一種結構，這個結構就是設30個班長，每個班長出2萬元，就是60萬元了。只要我們可以設計這30個班長具有相應的權力，一切就可以做得到。

大家可能覺得這個結構太臃腫了，怎麼可能有30個班長，但是我想說的是，這就是自我約定的關係，因為有60萬元的目標，有30個責任，所以有30個班長沒有任何錯誤。換個角度說，公司設定多少個副職，或者多少