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”郭臺銘看得更宏觀、更深遠。
第三章 軍事化紀律和執行力保證品質(7)
1998年9月,亞洲金融風暴強勁襲來,在邁向21世紀的大門口,IT產業的市場環境和經濟氛圍一片慘淡。當時,在美國,迪吉多已經被康柏兼併;在臺灣,味全更換門庭。全球汽車、金融、醫藥等產業的併購案一宗接一宗。曾經,迪吉多是比爾?蓋茨心儀的標杆企業,但是今天,微軟已經成為全球軟體業的霸主,而迪吉多則落得個從美國紐約股票市場退市消失的悲慘結局
。這些都表明,企業經營如逆水行舟,不進則退,退則消亡。經營企業是一件非常艱辛的事情,在“進”的過程中,進慢了也會被淘汰,進錯了更是失敗。郭臺銘認為,人可以活到70歲,但任何一家公司能存活30年已經不容易。尤其是在電腦、通訊、消費電子等3C產業,日新月異的快速變化,更對企業經營提出了挑戰。既然進到這個行業,就是一條不歸路,沒有選擇,也沒有退路,只能繼續往前走,並且要走得快、走得對、走得準,又富有變化,才能走得更長遠。郭臺銘還表示,沒有品質就沒有生命。
企業要活過30歲,必須依賴品質,沒有成長就沒有明天。“我們這種產業打拼,只有成長一條路。品質與成長,都來自對‘快、穩、準’的把握。‘快、穩、準’是3C產業的特性,強調‘穩’是應該的,但我們同時要適應快速的變化和準確的變化。在快速變化的時代,如果不能及時變化,或變得不準,如庫存建立不準、產品研發預測不準、對經濟的景氣迴圈預測不準,就只能落伍、只能被淘汰。”
質量管理四觀念
如何保證質量?富士康有四項質量管理觀念,它們融合在公司上下各個環節中。
轎子觀念
做好一個產品,需要產品設計、製造、營銷各單位緊密配合。營銷單位設立的海外據點仔細瞭解客戶的真正需求,產品設計單位徹底瞭解真正的問題所在,製造單位把客戶的需求轉化成產品,這是一個環環相扣的過程,需要團隊協同運作。郭臺銘將此比作抬轎子。開發單位的人員在轎子前面抬,製造單位的人員在後面抬,前後互相搭配,一起上山、下山。遇到絆腳石,前面的人抬腳不告訴後面的人,後面的人看不到,就可能被絆倒。郭臺銘認為,富士康犯了很多的錯誤,主要原因就是因為未利用團隊的力量來做事: 製造單位未了解客戶的真正需求在哪裡,營銷、設計單位瞭解了但未及時告知製造單位。所以,首先要弄清客戶的需求,在不清楚客戶的需求前,製造單位不要接單,否則只會造成客戶的抱怨。
傻瓜觀念
新產品開發出來後,就進入了量試到大量生產階段。為了確保品質穩定,製造單位把作業規範、檢驗規範完全書面化,進而制定成可以控制的作業系統,由此來控制質量執行。
什麼是可以控制的作業系統呢?比如成型機開機後,模溫如果達不到規定的溫度,成型機就不能生產;成型生產條件一經確定,在製程中達不到或有變化,成型機就會自動停止。由此確保無論誰去操作都是一樣,從而保證質量。郭臺銘要求把控制作業系統設計成像傻瓜相機一樣。手動照相機的時代,一般人不經過培訓是不會使用的,照相時要先調好光圈與焦距,有時調了半天,照出來的仍是模糊的相。隨著傻瓜相機的問世,使用就方便了,沒有接觸過相機的人,也能照出清晰亮麗的照片來,人人都能操作。富士康就是用這個理念來改善成型條件的控制,只要給成型機配備一臺電腦,就可以控制機臺壓力、水、模溫等。成型條件達不到規定要求,電腦便自動要求停止。此外,還可以配備自動照相機顯影裝置來進行檢測。為了精確檢查產品外觀及尺寸,富士康的裝置可以精確到小數點後三位。
紀律觀
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