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”郭臺銘看得更宏觀、更深遠。

第三章 軍事化紀律和執行力保證品質（7）

1998年9月，亞洲金融風暴強勁襲來，在邁向21世紀的大門口，IT產業的市場環境和經濟氛圍一片慘淡。當時，在美國，迪吉多已經被康柏兼併；在臺灣，味全更換門庭。全球汽車、金融、醫藥等產業的併購案一宗接一宗。曾經，迪吉多是比爾？蓋茨心儀的標杆企業，但是今天，微軟已經成為全球軟體業的霸主，而迪吉多則落得個從美國紐約股票市場退市消失的悲慘結局

。這些都表明，企業經營如逆水行舟，不進則退，退則消亡。經營企業是一件非常艱辛的事情，在“進”的過程中，進慢了也會被淘汰，進錯了更是失敗。郭臺銘認為，人可以活到70歲，但任何一家公司能存活30年已經不容易。尤其是在電腦、通訊、消費電子等3C產業，日新月異的快速變化，更對企業經營提出了挑戰。既然進到這個行業，就是一條不歸路，沒有選擇，也沒有退路，只能繼續往前走，並且要走得快、走得對、走得準，又富有變化，才能走得更長遠。郭臺銘還表示，沒有品質就沒有生命。

企業要活過30歲，必須依賴品質，沒有成長就沒有明天。“我們這種產業打拼，只有成長一條路。品質與成長，都來自對‘快、穩、準’的把握。‘快、穩、準’是3C產業的特性，強調‘穩’是應該的，但我們同時要適應快速的變化和準確的變化。在快速變化的時代，如果不能及時變化，或變得不準，如庫存建立不準、產品研發預測不準、對經濟的景氣迴圈預測不準，就只能落伍、只能被淘汰。”

質量管理四觀念

如何保證質量？富士康有四項質量管理觀念，它們融合在公司上下各個環節中。

轎子觀念

做好一個產品，需要產品設計、製造、營銷各單位緊密配合。營銷單位設立的海外據點仔細瞭解客戶的真正需求，產品設計單位徹底瞭解真正的問題所在，製造單位把客戶的需求轉化成產品，這是一個環環相扣的過程，需要團隊協同運作。郭臺銘將此比作抬轎子。開發單位的人員在轎子前面抬，製造單位的人員在後面抬，前後互相搭配，一起上山、下山。遇到絆腳石，前面的人抬腳不告訴後面的人，後面的人看不到，就可能被絆倒。郭臺銘認為，富士康犯了很多的錯誤，主要原因就是因為未利用團隊的力量來做事：　製造單位未了解客戶的真正需求在哪裡，營銷、設計單位瞭解了但未及時告知製造單位。所以，首先要弄清客戶的需求，在不清楚客戶的需求前，製造單位不要接單，否則只會造成客戶的抱怨。

傻瓜觀念

新產品開發出來後，就進入了量試到大量生產階段。為了確保品質穩定，製造單位把作業規範、檢驗規範完全書面化，進而制定成可以控制的作業系統，由此來控制質量執行。

什麼是可以控制的作業系統呢？比如成型機開機後，模溫如果達不到規定的溫度，成型機就不能生產；成型生產條件一經確定，在製程中達不到或有變化，成型機就會自動停止。由此確保無論誰去操作都是一樣，從而保證質量。郭臺銘要求把控制作業系統設計成像傻瓜相機一樣。手動照相機的時代，一般人不經過培訓是不會使用的，照相時要先調好光圈與焦距，有時調了半天，照出來的仍是模糊的相。隨著傻瓜相機的問世，使用就方便了，沒有接觸過相機的人，也能照出清晰亮麗的照片來，人人都能操作。富士康就是用這個理念來改善成型條件的控制，只要給成型機配備一臺電腦，就可以控制機臺壓力、水、模溫等。成型條件達不到規定要求，電腦便自動要求停止。此外，還可以配備自動照相機顯影裝置來進行檢測。為了精確檢查產品外觀及尺寸，富士康的裝置可以精確到小數點後三位。

紀律觀