第61章 深入淺出傳授經驗(第1/2 頁)

“我們已經走完程式了，今天的約談就是第一步。”

“那第二步呢？”

“派人進駐。”

“第三步？”

“建經介入，核算工程量和工程造價，評估總費用比例。”

“行了，我不問了，反正有你呢，我怕啥。我同意，看你說的頭頭是道，我可以放心去做了，只要你給我指點到了，我一定做到，絕對沒問題。”

“就這麼定了。”龐鳳剛點頭說。

專案管理一直以來都是建築行業中最為棘手、複雜且重要的環節之一。而龐鳳剛作為一名資深的專案經理，憑藉多年的工作經驗和深入思考，成功地摸索並總結出一套既高效又實用的管理方法，這些寶貴的經驗在實際操作中被驗證是行之有效的。

令人驚訝的是，儘管各個建築企業可能在規模、業務範圍等方面存在差異，但他們的經營框架卻幾乎完全相同。這意味著龐鳳剛所研究的方法論具有廣泛的適用性，可以為其他建築企業提供有益的參考。

畢竟，任何成熟的體系都需要經歷反覆的嘗試與改進才能最終形成，而這套方法之所以能夠取得良好的成效，必然蘊含著其內在的合理性。

今天玉升集團遇到的問題，是龐鳳剛曾經歷和處理過的，沒有什麼可稀奇的，甚至稱得上是小事一樁了。

幾年前，龐鳳剛曾經歷過一件事，當時他正好負責監管某個專案。該專案由三個人合夥操作，但由於三人地位平等，無法明確主次關係，導致意見不一致。而在工程進展到中期時，因為工程款的分配問題產生了矛盾和分歧。

面對這種情況，龐鳳剛迅速介入，引入干預策略：讓三方坐下來分別報出賬目，然後核實確認並達成協議，同時要求各方立下承諾。其核心目的是確保所有資金均要用於工程建設，以保證工程順利進行。

對於這一事件，龐鳳剛向單位領導提出了兩個解決方案。第一個方案是進行干預管理，透過協調和監督來解決問題；第二個方案是實施接管處置，如果選擇這個方案，則需要進行清算工作，等到工程完成後再與他們進行結算。

這樣一來，合夥人就失去了提前套取錢款的機會。

那三人一商量仍決定由他們自己幹，龐鳳剛指派了一名專案經理，只聽他一人指令，最終在專案經理的嚴密監控下完成了工程交工，單位沒有出資一分錢，也未造成任何經濟損失。

他的殺手鐧就是把控資金的走勢，保證了資金能夠用到了工程上，而不是被無序挪用。儘管最終結算沒有出來，根據上報的結算額度，費用實際控制在略有盈餘的程度，未因失控導致合夥承包人攜款跑人的局面。

龐鳳剛對莫盈可說，“其實，專案管理的重在前期的鋪墊，比如談活時要稽核幹活的人的資信度，包括實力、經驗、人品以及是否合夥等，其中人品是起決定作用的因素，有的人幹賠了，寧願自己擔著，也不讓人說個不字；出現事故之類的事，也會自己處理掉，從來不推脫，這樣的人，你大可放心，他認為臉皮比錢重要。但也有不要臉的，死豬不怕開水，耍賴的。”

“那怎麼才知道他的人品呢？”

“你可以瞭解呀！”

“他自己肯定不會說自己不好，如何鑑別他說的話真假？”

“時間長了，你就能聽出來，再就是聽外人的評價。”

“如果找不到可以瞭解的人呢？”

“用手段制約。”

“對了，醜話說在前頭，立上字據，是不就可以防一下了？”

“沒錯，我們會用必要的手段來規避風險，加上派駐人員的日常管理，相應的問題就可大大避免了，談活能夠體現溝通的水平和能力，形象點說跟談判差不多。”龐鳳剛中肯地說