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財團並不是一件容易的事，如果採用蘇聯那套模式，這個財團也很難持久，很快就會百病纏身。

徐騰的策略很簡單，他控制人事，控制資訊和資料，安排各方認識，集體作出決策，剩下的事情就交給各家企業自行負責，你覺得盟友不行，你就另外找一個新的供應商。

徐騰只是再做一個平衡工作，如果你覺得盟友不行，那你告訴我哪裡不行，如果是技術上不行，那就慢慢來，如果是態度不好，我們就讓他改，改到你滿意為止。

實在不行，咱們就放棄這個盟友，重新換一個更優質的盟友。

譬如大家對lenvo集團都不太滿意，屢說無效，徐騰就直接換惠普，惠普是很高興，打著旗幟就投奔黨國，一路高喊，我，我，我，我一定比lenvo強！

這些年，華騰工業聯合體採購公務電腦、伺服器，都是將lenvo集團排斥在外，寧可採購惠普、ibm，甚至連tcl都可以入選。

lenvo集團總以為是徐騰在打壓他們，神經病，華騰公司連華碩這種臺資產品都採購過。

這幾年用tcl的電腦比較多，原因很簡單，軟體團隊是全國最優的夢之隊，徐騰親自遴選的高管團隊，整機系統和軟體系統匹配合理，能夠和華騰工業體的大資料體系有效結合，也能與魯博士ai系統、華騰安軟系統相互匹配。

徐騰對lenvo集團的一個最大要求就是轉型成一個軟體集團，在這一點上，lenvo集團死活做不到，在協助企業級使用者解決商務方案的能力上，一直不達標。

徐騰說一句難聽話，lenvo集團這麼多年就是死吃普通消費者的愛國情懷，死吃中國pc之王的知名度，靠體量優勢吃採購優惠賺錢。

徐騰這一次合併了惠普之後，也不打算將兩個團隊整合，既有合作，又有競爭，各搞各的。

他的意思是tcl相對更側重家庭娛樂，惠普相對更側重商務，但如果tcl要搶商務市場，惠普要搶家庭娛樂市場，他也沒意見，兩個團隊自行決策。

前提是兩個團隊的產品都要和整個系統完全匹配，採購和生產合併，硬體部分都交給同一家oem代工，設計和營銷分開。

這個例子充分證明了徐騰到底是怎麼經營華銀aig財團的。

像西門子、大眾集團，在歐洲都有上千家的供應商，這個體系都是非常穩固的，內部都有協調機制。

徐騰只是透過華銀aig財團的資本運作，將這種體系擴大化，再透過大資料系統扁平化，內外部的資訊反饋，第一時間傳遞給整個財團。

全國全球的企業，用誰的刀具好，用誰的機床好，用誰的刀具不好，用誰的機床不好，第一時間都能透過系統反饋給各個內部廠商。

為什麼別人的口碑好，你的口碑不好，你自己解決啊，別指望徐騰幫你協調，讓各個單位都買你的東西。

過去，像華銀aig財團者們龐大的企業群是無法想象的，正因為資訊化發展到今天這種水平，才能讓這種體系彌補相互依賴的惰性，以及其他的諸多缺陷，更好的發揮資本流通和集體協作的優勢。

華騰公司做為幕後的總部，做為整個系統的大腦，能夠充分發揮這種優勢，讓各家子公司的淨資產投資回報率增加5個點，比競爭對手多3個點，那就很厲害了。

那就贏了。

在2016年的3月，徐騰要在中國滬州召開整個華銀aig財團的春季年會，就是正式通知各方，從今年開始，華騰公司將是唯一的cpu，唯一的幕後大腦。

從今年開始，整個華銀aig財團開始第二輪的“深化整合”。

最簡單的，百安居在中國怎麼發展，和江泰集團旗下的海星裝飾城、陽光集團旗