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責任，那麼員工就不僅僅是一個單純的工人，而是成為並肩工作的夥伴，並具備經營者的意識。當完成了自己的使命之後，就會感受到工作的喜悅和成就感。大家抱著為公司作貢獻的同一目的從事工作，就會感受到人生的意義。

如果每一個員工都能在各自的工作崗位為自己的阿米巴、甚至為公司整體做出貢獻，如果阿米巴領導及其成員自己制定目標，併為實現這一目標而感到工作的意義，那麼全體員工就能在工作中找到樂趣和價值，並努力工作。這樣，員工們就能夠最大限度地提高個人能力，茁壯成長。

全體員工為了公司的發展而齊心協力地參與經營，在工作中感受人生的意義以及成功的喜悅，實現這樣一種“全體員工共同參與經營”，這就是阿米巴經營的第三個目的。

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1．把組織細分為事業組成單位（1）

在公司經營過程中實踐阿米巴經營，有一些必不可少的要點，我從中選擇一些對於理解阿米巴經營最重要的關鍵內容來加以說明。

並非越細越好

在此最先加以說明的要點可以說事關阿米巴經營的成功與否，也就是如何劃分複雜的公司組織。組織的劃分必須準確地把握事業的實際情況，並以此為依據進行劃分。為此，我認為必須具備三個條件。

第一個條件是為了劃分後的阿米巴能夠成為獨立核算組織，需要“有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的費用”。為了採取獨立核算制，必須要能夠計算收支，為此必須準確地掌握獨立組織的收入和支出情況。這是劃分阿米巴時的第一個條件。

第二個條件是“最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業務的單位”。換而言之阿米巴必須是作為一項獨立業務而成立的、擁有最小限度職能的單位。正因為阿米巴是作為一項獨立業務而成立的，所以其領導才有可能鑽研創新，萌生出工作的價值。所以阿米巴必須是獨立完成業務的單位。

就這一點，我想舉陶瓷生產部門的例子進行說明。在京瓷的生產部門中最先被劃分成阿米巴的是原料部門，這是生產工序中最早的一道工序，起著調配原料的作用。在準備把原料工序作為一個阿米巴獨立出來的時候，從“獨立完成業務的單位”這一條件考慮，我擔心是否會將組織結構過於細化。

這是我偶然注意到在當時有廠家向京瓷這樣的陶瓷生產商銷售已經調配的原料。既然有把原料調配當作專營業務的公司，那麼京瓷完全可以把原料的低價採購、調配，並銷售給下道工序的成型部門當作一項獨立的業務。於是我下決心把原料部門劃分出來作為一個阿米巴。

即使在下一道的成型工序，也有很多接受委託加工的工廠。委託加工是委託方提供裝置和材料，受委託方負責加工的業務形式。在京瓷內部如果成型部門採購原料，形成購買，然後將成型的產品賣給燒結部門，形成銷售，那麼完全可以成為一個獨立核算部門。如此將組織結構細分成一個個獨立的業務單位。

但是，阿米巴決不是分得越細越好，如果組織結構劃分過細，那麼就有可能會由於小型組織的亂設而造成浪費。開展阿米巴經營必須符合先前介紹的第一個條件，也就是必須明確阿米巴之間的收支情況，為此需要決定阿米巴之間的定價，還要決定一旦發生質量問題時的對策，在運作上非常繁雜。

而且，即使是個小型的組織，也要讓阿米巴領導感覺到作為一個經營者的工作意義。因此，必須把組織劃分成能夠透過鑽研創新改進業務狀況的單位。如此這般將組織按照業務內容劃分成一個個獨立的業務單位是設立阿米巴的第二個條件。

第三個條件是“能夠貫徹公司整體的目標和方針”。即使能夠明確計算收支狀況、是一個能夠獨立完成業