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AM這一產品。對於英特爾公司來說，做出這一決定是非常艱難的，因為DRAM是公司15年前發明的具有絕對競爭力的產品，即便是在1984年，這個產品依然是公司的技術驅動器。但是，當公司發現該產品將要無法回應市場變化的時候，毅然決然放棄，並將這一市場讓給為數不多的日本企業和美國的競爭者。在接下來的10個月時間裡，大量的中層經理人員參與制定並實施退市的決定引發的一系列決策，包括在保持客戶對公司信任的同時，重新部署公司資源（包括技術、工藝和製造能力）。

安迪·格魯夫在英特爾公司的內部分析會上將DRAM描述成英特爾公司的一個完全成功的產品，他認為DRAM業務支撐了英特爾公司十多年，為公司開發了很多資源，在最需要的時候可以在英特爾公司內重新進行資源配置。更重要的是，DRAM是英特爾公司在正確的時間選擇的退出產品。正是這個選擇，讓英特爾公司明確了和變化市場的關係，也學會了如何創新地整合外部資源。英特爾公司的例子說明決策需要執行的人全員參與，這樣決策才會獲得成功。

這是決策的第一個重點，即做任何決策的時候，首先不是判斷這件事情要不要做，而是判斷能不能找到人去做。傑克·韋爾奇在帶領GE高速成長的時候，很大一部分的增長是透過購併方式獲得的，GE也是購併成功率最高的企業之一，而其成功的關鍵因素是：找到實施購併的經理人，並讓這個經理人從瞭解情況開始就參與購併的全過程。因此，做出決策選擇之前，要先確定誰來執行這個決策，之後才開始展開決策的過程。

相反，我們幾乎沒有判斷這件事誰去做，而是先把決策確定下來，再考慮誰去做合適。這個決策一旦下來之後，安排去執行決策的人就要花很多時間來理解這個決策，來消化這個決策，更多的人也許會去評價這個決策，而不是去執行，一旦實施地不理想，就開始更換執行的人，或者更換決策。這恰恰就是決策不到位的主要原因，其根本性的錯誤是把決策和解決問題區分開來，其決策本身就是要解決問題。

重大決策必須是理性決策

從管理的決策角度來說，決策分為兩大類，一類叫做日常決策，一類叫做重大決策。每一個管理者，都會面對日常決策和重大決策的挑戰。

管理決策困難的地方是，既要面對人，也要面對事。所以管理者既要具備自然科學的思維方式，也要具備社會科學的思維方式。什麼是自然科學的思維方式，什麼是社會科學的思維方式，我用比喻來做個簡單的說明，自然科學的方式就是數學的方式，微積分和極限，不斷的細分或者趨近事實。正是這樣，自然科學思維方式可以用實驗不斷接近真理的方式來獲得對於事物的判斷，也正是這種實驗的特徵，可以允許不斷地犯錯誤，不斷地實驗和調整，最後獲得成功就是成功，之前的錯誤可一筆勾銷。

而社會科學的思維方式又是另外一種特徵，社會科學的思維方式就是文學、史學、哲學的思維方式。社會科學的思維方式所具有的特點，使得我們無法用實驗的方式來認識事物，不能犯錯誤，一次錯就無法挽回，和自然科學的思維方式剛好相反。管理科學具備了自然科學和社會科學的兩種特徵，因此進行管理決策的時候，我們不能簡單依據資料，也就是科學的方式來判斷，也不能夠簡單地憑藉經驗來做判斷，對於重大的決策，我們必須考量諸多的條件和因素，才能夠做出決策，而這個過程我們稱之為理性決策的過程，我們必須力保所做出的選擇不能偏差太大。

也正是由此，我非常希望管理者既要有自然科學思維方式