第2部分(第1/4 頁)

管理，所以中國的管理一直處在“人治”的狀態，不管如何學習管理理論與方法，管理行為卻是依據對人的判斷來進行的，而根本的事實是……管理是“管事”而不是“管人”。

我以日本管理來做例子，日本企業管理中最著名的是品質管理，而品質管理的獲得來源於日本的現場管理，日本的現場管理就是“5S”的活動。“5S”是讓每一個進入現場的員工做好5件事：整頓、整理、整潔、清掃、素養。這5件事情使得現場管理成為可以操作的現實，從而得到日本的品質。中國的企業很多都進行ISO9000的認證工作，但是在品質上我們還是無法與日本的產品比較，很多人認為是中國人的習慣不好，但是為什麼我們無法養成好的管理習慣，如果我們也像日本企業一樣，進入現場就進行“5S”活動，我們也可以得到一樣的品質。我一直喜歡海爾的管理方式，雖然我們從不同的角度來評價海爾以及海爾所做的一切，但我感興趣的是為什麼海爾常常可以把其他企業都在做的事情，做到有結果。比如為顧客服務，很多企業都在為顧客服務，但是隻有海爾的服務被公眾認同並稱之為“星級服務”。我觀察過很多企業為了把服務做好，花精力和資源做培訓，建立獎懲制度，形成服務體系，灌輸企業文化，應該說用了很多辦法和策略，但是功效卻不明顯。其實海爾在做服務的時候也沒有我們想象的那麼複雜，反而是從管理的角度，設定了“星級服務”所要做的幾件事情：“三個一”（一雙拖鞋、一塊抹布、一張地毯）和一個服務效果追蹤電話。每一個享受到這幾件事情的顧客，都能夠很具體地感受到海爾的服務。

事實上，人也是無法管理的，從人性的角度來看，每一個人都希望得到尊重而不是管理，每一個人都本能地認為自己有自我約束的能力，尤其是具有自我實現能力的人，更加覺得提供平臺給他發揮比任何事情都重要。在這樣的認知條件下，如果我們不理解管理應該是面對事情，而堅持管人的話，一定是得不到管理的效果的。所以對於很多企業管理而言，問題就出在管理者只關心人們的態度和表現，並沒有清晰地界定必須要做的事情，以及做事的標準。對於大多數員工來說，他們並沒有清晰的指引，應該做什麼事情，所以只有憑著興趣和情緒，或者感情來做，這樣的做事方式，一定是無法評定以及無法控制結果的。界定應該做的事情，這就是管理了。

第四，衡量管理水平的惟一標準是能否讓個人目標與組織目標合二為一

很多人用各種標準來評價管理水平，比如有人用管理人員的知識結構做評價標準，有人用使用的管理工具來評價，有人用管理經驗來評價，還有人用專家來評價。但是，評價管理水準高低的標準其實只有一個，就是能否透過管理，讓組織裡每一個人的個人目標與組織發展的目標合二為一。在管理中，人們都感覺到一個問題：有能力的員工常常不會受組織目標的約束，更為可怕的情況是這些有能力的員工會背離組織的目標。在管理中一個最常見的爭論是如何看待“忠誠”。我認為，忠誠的衡量應該是員工對於組織目標的貢獻而非其他。很多中國企業的老闆之所以對於員工的忠誠看得這麼重，其根本的原因是管理水平不夠。老闆們知道自己的有價的資源有限，也知道自己的能力有限，所以只能夠靠無價的情感來彌補了。這樣做的結果只能是，留住那些需要情感滿足的員工，而對於需要能力發揮得到滿足的員工來說只能是離開，這樣的企業想長久發展是絕對不可能的。

在國內的企業中，一個很普遍的現象一直困擾著企業家和研究學者，這個現象就是：在企業初創時期，所有的人都會全力以赴把事情做好，但是到了企業能夠存活並有一定的成績的時候，企業開始留不住人。更令企業困難的是，一些核心成員離開企業，自己創立與原企業一樣業