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。記得有一次在上《組織行為學》課程的時候，一個身處高管職位的學生問我，“追求技術領先是否是企業的目標”，讓我很驚訝。其實對於企業組織而言，它的目標非常簡單：持續的獲利能力。一般認為，合理的戰略始於確立正確的目標。而我可以套用邁克爾·波特的觀點：能支援合理戰略的惟一目標就是超強持續的盈利能力。如果你的公司不是從這個目標出發而是直接奔向這個目標，那麼，公司很快就會被引到摧毀戰略的歧路上。讓我們來看看，如果公司的目標是為顧客創造價值、獲得盈利之外的任何東西，譬如這個目標只是將公司做大，或者是成為技術領導者，那都會使公司陷入麻煩之中。因為這些時候，你為了追求這些看似正確的企業目標，投入了所有的資源，但換回來的可能是失去企業持續獲利的能力。

這裡其實是一個因果關係，企業組織因為超強的持續獲利能力而獲得了技術領先以及規模，千萬不能夠反過來把因果倒置，當企業追求大、追求技術領先、追求快速成長的時候，必須記得這些不是組織的目標，這些只是過程中的一個個環節，是一個個結果，但不是目標。

分析一家企業成功或者失敗的時候，可以找出很多原因來。不過如果你願意好好思考一下組織目標存在的問題，或許答案會簡單很多。我可以用另外一個現象來對比說明，人也是一個組織，當然也同樣要求每一個人的目標必須明確而且單純。但是對於所有因為腐敗問題而葬送了一生的人來說，錯誤的根源也是目標不夠單純而明確，當你決定承擔公共社會責任的時候，就不應該再把經濟利益作為自己追求的目標，如果存有經濟利益的目標，犯錯誤就不可避免。企業組織也是一樣，因此企業需要在不同的時期，使得自己的目標明確並且單純，只有這樣企業才能夠不至於因為目標的混淆或者多個目標的選擇而耗費了資源。

組織內的關係是奉獻關係

對於組織內的關係應該是一種什麼樣的關係，好像沒有人認真地分析過。有人認為組織內人與人的關係是管理與被管理的關係，組織裡只有管理者和被管理者兩種人；一些人認為組織內是合作關係，人和人是平等、合作的，每個人根據自己的職責承擔著任務和責任，為完成任務而相互合作。

其實，一個人若不懂得在團隊中主動貢獻，總是讓團隊為了他而特別費心協調，就算他能力再強，也會變成團隊進步的阻力。我們需要明確：組織內人與人之間是奉獻關係，不是管理和被管理關係，甚至也不是“合作”關係。

很多人遇到過這樣的情況，當把很優秀、能力非常強的人組織起來的時候，並不一定會得到最好的績效。如果讓能力相當的兩個人在一起工作，得到的結果可能是：要麼一個人不表現他的能力，要麼這兩個人對著幹。也許我說得有些絕對，我雖然同意優秀的人會產生好的績效，但是更多的情況是，把優秀的人放在一起可能效果並不是最好。

因為姚明我開始看美國NBA賽事，2008年這一季最令人驚訝的是火箭的“MM”組合總讓人覺得失望，但這個結果反而符合了上面談論的邏輯。如果認真分析火箭隊取得勝利的場次，就會看到“MM”組合是以奉獻的面目出現，沒有以誰為主的說法，其實每個人都要奉獻，結果就會贏得勝利。

身為計算機工程師的朋友在公司人事縮減時被裁掉，他難過極了。

“我又沒有犯什麼過錯，”他沮喪地問同事，“經理為什麼選擇把我裁掉？”

朋友回家想了好多天，一直襬脫不了心裡的不滿和疑惑，終於決定親自找經理談一談。

“我只是想了解一下這次裁員的原因。我知道這次為了精簡公司編制，總得有人給裁掉，但我很難不把裁員的原因和我的表現聯想在一起。”朋友將在心裡排練好久的話一口氣全講