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抓住機會。企業變大了還是一個人做決策就會帶來風險，因為這個時候的你離現實又遠了一點，你的資訊量肯定被過濾掉，會變少，可是你又足夠的成功，往往你做的決策大家會接受，在這種情況下，風險會變大，這就是為什麼最後一定要群體決策。

但是我看到的情況剛好相反，企業小的時候，管理者很謙虛，他會徵求很多人的意見，再來做決策，當企業變大的時候，管理者開始很自信，他反而不謙虛了，常常覺得自己可以做出正確的決策。其實企業越大的時候，管理者越要謙虛，越要獲得群體的意見來做出判斷。大企業盈利已經不是最主要的，控制風險才是最主要的。

影響群體決策的幾個關鍵問題：

第一，參與群體決策的人數不要太多，5～8人最好，太多人很難形成一個共識的決策。

第二，每一個參與的人必須全程投入，認真負責。有些人參與決策的時候，喜歡隔岸觀火，就是你讓他表達意見的時候，他說我沒什麼意見，但是等這個決策確定後執行出問題的時候，他開始講話了，他說，“你看我當時就沒表態，我覺得就是有問題。”決策執行沒有出問題，他也很有道理，那就是他本來就是預設的，這種人很可怕。如果發現有一個人在決策裡面持這樣的態度，要把這個人剔除掉，因為這種人對決策是有傷害的。因為存在這樣的人就一定無法獲得決策的執行，這樣的人不會堅決執行這個決策，他要等到結果再表態，這是非常可怕的事情。

第三，群體成員的背景一定要不一致，如年齡、專業等，更重要的是責任要分開。

第四，在群體決策當中還要避免一些心態，不是真正的響應，而是虛假的響應，“順我者昌、逆我者亡”，壓制意見，因人廢言，等等，就像中國人講的最有意思的故事……和尚挑水。

第五，要充分地讓所有人表達意見。不批評，不評價，不打斷，儘可能地發散。進行腦力激盪，每一個人都要大聲地表達，儘量說服別人，而不是命令別人。為什麼我們需要你大聲地說話，因為群體的答案永遠都跟講話聲音特別大的人的認識靠近。所以在做群體決策的時候，一定要大聲講話，一定要發揮自己的作用，否則這個群體決策就會被某些人利用。你不去強調，你不去努力的話，他會利用你。

第六，不要在意流程而要在意責任。我最擔心的也是這一點，很多時候我們在意了流程，一個一個地簽字，但是沒有很認真地履行責任，往往後面簽字的人，都認為前面簽字的人已經承擔了責任，所以他只需要判斷之前的人是否簽字，他就簽字。但就是這樣，導致這樣一個非常可怕的結果，公司的決定往往是最基層的人所做的判斷。舉個例子：一個前線員工因為競爭加劇，決定申請在市場投放資源。這個申請遞交給區域經理，區域經理同意，再遞交到營銷副總，營銷副總看到區域經理同意，他也同意，再到總經理處，總經理看到營銷副總同意，他也覺得應該同意，結果這個市場投放資源的決定其實是一線業務員的選擇。而後面的各層管理並未進行這個決策申請的討論，只是走完流程。

第7章　什麼是計劃

計劃就是為實現目標而尋找資源的一系列行動。

計劃是管理中最基礎的職能，但也是大家最容易忽略其管理價值的一個職能。對於很多管理者而言，計劃只是一個紙面的文字，是年初上交的提案、年底總結的參照，而在管理過程中用計劃管理職能工作的人並不多。

但是從我個人的角度來�