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的辦公室都配有同樣的傢俱和裝置，大多數辦公室都一樣大小，只有少部分形狀奇特的大一些。大約一半的辦公室朝南，可看到500米外的大海，其他的則面對一個小山。此時院裡尚未分配這些辦公室。除了院裡的副院長們和五個系的主任們視察過之外，其他的教員們尚未有機會看過。院長正在考慮如何能夠最好地分配這些辦公室。他應採用何種決策方式？

第四個案例“國際營銷”　國際公司的老闆正面對一個難題。國際公司是一個專門負責進出口的公司，憑著它的行銷專長和經驗，公司在國際市場上推銷許多產品。由於進出口業務的特性，公司有一個很大的法律部。這個部必須熟悉不同國家的法律，特別是關於貿易合同、關稅等方面的。隨著國際市場上國家保護主義的逐漸抬頭，國際公司必須重新評估它的定位，特別是公司能否透過在不同國家建立倉儲、供銷，甚至設廠而得益。國際公司應採用何種決策方式？

這四個案例我們採用什麼樣的決策方法更合適呢？關鍵就是看決策方案的品質和成員的接受程度。案例一，正確地訂立產品的價格。品質比成員接受程度重要，（1）品質；（2）經理掌握所有的資訊；（3）一個技術性的決策必須使用所有的客觀性資料，但並不用考慮接受，所以是獨斷式決策。案例二，接受投標。（1）兩家酒店都差不多；（2）這是一個給人驚喜的餐舞會；（3）品質和接受都不重要；採用方便式決策，選擇哪一種決策方式都可以，就看方便程度。案例三，辦公室的分配。（1）假設每一間辦公室有相同的裝置；（2）辦公室的裝置並不嚴重影響生產力的高低；（3）為了讓人覺得公平，接受很重要。成員接受程度比品質重要，群體共識式決策。案例四，國際行銷。（1）一個技術的決策需要專門知識；（2）時間因素應加以考慮。品質和成員接受程度都重要，諮詢式決策。

正如這四個小案例所表達的意思，在日常決策當中，我們會有各種各樣的情況，簡單有效的方法，就是判斷品質與成員的接受程度，之後由品質和成員的接受程度來選擇適合的決策方式。在這些情況中，只有品質和成員接受程度都重要的時候，決策才會比較難，雖然諮詢式的決策是有效的決策方法，可是需要被諮詢的物件有能力承擔責任，諮詢的決策才會有效。如果被諮詢的物件是不負責任的，這個諮詢的決策也許會把企業拖垮。

群體決策不是最好的決策

我在之前的部分裡強調重大決策一定要理性決策，一是因為重大決策需要控制風險，二是理性決策的主要方式就是群體決策。

對於群體決策而言，最常遇到的問題是：是否能夠得到最好的決策？如果你是從這個目標出發來進行群體決策的話，就會有很大的偏差，因為群體決策一定不是最好的決策，因為它是一個折中的、考慮了多方面因素的選擇，所以要求群體決策獲得最佳的效果是不可能的事情。群體決策最大的功效是控制風險而非得出最佳決策。

對於重大的決策而言，控制風險顯得更為重要，尤其是企業有了一定規模之後，控制風險就成為主要的決策選擇，因為在這個時候，任何錯誤的選擇都可能是致命的、不可挽回的。

企業小的時候還可以一個人決策，這個時候企業可以比較快地做出調整；但是企業變大了，每一個決策影響的資源太多，可以調整的餘地就少了。

企業規模變大的時候，管理者更加要謙虛和藉助於群體。大規模的企業一定要養一些人，這些人幹什麼用？這些人就是控制流程，控制風險。從某種意義上講，大企業一定要支付系統和流程的成本，而支付這些成本的價值就是控制風險。企業創業的時候，可以個人做決策，因為在這個時候，控制風險不是主要的任務，獲得機會才是更重要的，一個人決策有利於快速決策，