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只要打錯一點，就會把整張紙廢掉，重新拿出一張新的紙列印。我驚訝於這個現象，一個很少自己列印的老闆非常珍惜每一張紙，一個每天都要列印的人卻毫不珍惜紙張。

因此，問題的關鍵是有關成本、質量的管理一定要基層管理者承擔起來，否則不管公司多麼強調，不管高層管理者如何身體力行，效果都不會太好，只要基層管理者發揮作用，成本和質量一定能夠控制。所以作為一個高層的管理者，雖然很注重成本和質量，但是沒有直接的意義，因為高層管理者對於成本和質量沒有直接貢獻，對成本和質量有直接貢獻的是基層管理者，所以必須培養基層管理者具備成本和質量的意識，如果發現成本失控，品質不夠，利潤無法完成，一定是基層管理者不合格。

高層管理者對企業的成長和長期發展做出貢獻，中層管理者對企業的穩定和效率做出貢獻，而基層管理者對企業的成本、質量和短期效益做出貢獻。當所有的管理者都能夠做出貢獻的時候，企業發展的三對矛盾就得以統一協調，企業就可以獲得穩定持續的成長，這就是計劃管理的好處。

我經常和學生們講，不要晉升得太快，一旦晉升到總裁的位置，就很危險了，因為“總裁，就是總是可以被裁掉的人”。這雖然是一句開玩笑的話，但是的確講了一個道理，總裁總是可以被裁掉的，因為總裁對短期盈利沒有直接的貢獻，因此可以被裁掉。正向的理解就是，我們需要給予基層管理者足夠的重視，因為基層管理者決定我們的質量、成本和盈利。但是，我們這一點做得並不好。我也常常反對末位淘汰，我並不是反對末位淘汰本身，而是反對末位淘汰的方法運用在基層管理者身上，因為這樣導致的結果是質量和成本受到影響，如果一定要使用末位淘汰的管理方法，我建議在高層管理者和中層管理者層面運用。

計劃管理職能的發揮是極其重要的，在實際運用中，高層、中層、基層管理者的職責不能相互替代，更加不能讓高層管理者承擔所有的職責，表面上看是高層管理者非常負責任，事實上是對於企業的傷害。我們最容易犯的錯誤就是：高管人員承擔著所有的目標達成：成本、培養人才、質量、管理效率等，導致的結果是中層管理人員和基層管理人員變成了員工，拿的是中層和基層管理者的工資，做著員工的事情，而在這種情況下中層和基層管理人員也覺得很鬱悶，他們沒有什麼成就感，好像什麼都沒有做，甚至需要他們做什麼都不知道，真是得不償失。

制定計劃的關鍵

我們也可以把目標稱之為理想狀態，理想狀態和現實之間一定有一個差距，這個差距就是我們可以確定行動合理的出發點，只要行動可以縮小和消除這個差距，行動就是合理的，這就是制定計劃的關鍵。下面用例子來說明。

我曾經看到過這樣一個案例，這個案例介紹日本兒童用品進入中國市場的計劃。20世紀90年代，日本兒童用品打算全面進入中國市場，而在這之前並沒有在中國市場取得好的競爭位置。他們決定用3年的時間，讓日本兒童用品在中國市場獲得前10名的地位，為了這個目標他們制定計劃。他們發現理想與現實差距非常大，在現實中日本兒童用品在中國沒有影響和市場優勢，而理想目標是進入前10位，差距是從“0”到“10”。他們決定尋找縮小這個差距的策略點。在反覆分析中國的市場情況之後，他們的選擇是以拍攝動畫片的方式進入中國市場，一部一部日本的動畫片在中國市場播放，那些動畫片上的故事和品牌深入小孩子的心，3年後�