第3部分(第4/4 頁)

不是我最要強調的觀點，我更要強調的是勞動效率、組織效率和個人效率是一個不斷遞進的過程，也就是說先有勞動效率的獲得，再尋求組織效率，之後再發揮個人效率，才能達到最好的結果。我這樣堅持，是因為我們不這樣安排，強調個人效率在前、勞動效率在後，就會導致最終沒有效率。因為只有具有勞動效率之後，我們才具有支付能力，有了支付能力才能夠真正為組織效率和個人效率的提升奠定基礎，而不是讓人們努力付出後才能考慮有所得。

很多人問我，是否應該創業開始就設計股權激勵，我並沒有完全反對，但是有一點還是要引起注意，就是股權激勵最終兌現支付的問題。如果設計的股權激勵根本就沒有支付的能力，這樣的設計表面上看是一種發揮個人才幹的方法，但是實際上不會產生效果。我欣賞一家公司的做法，覺得它確實管理水平很高。開始創業的時候，它為管理人員設計了高額的獎金制度，只要你取得業績，就可以得到高額的獎金，而且不設上限。到了企業有了一定的規模和影響力的時候，開始設計管理人員的分紅計劃。當企業具有客觀市值的時候，創業者決定為公司最核心的管理人員配送股份，每一個人都有500萬股，而這個時候它的市值是60多元。當走到這一步的時候，因為企業具有的足夠的支付能力，也讓管理人員瞭解到自己與企業的切身關係，相信他願意一輩子把所有的才智都貢獻在這家企業裡。

如何能管理有效

一直以來，我們在管理中耗費了極大的精力，也做出了極大的努力，但是成效卻不盡如人意。近30年來，中國企業的經理人在不斷學習各種方法與新理論。但是，如同中國企業界人士翹首以望傑克·韋爾奇中國之行最終感受到的是失望一樣，人們發現，韋爾奇神話無法在我們身上實現。難道是這些理論錯了？沒有。難道是我們沒有學到真東西？也不是。那些理論都是對的，也是真的，但是問題在於，我們自己對於管理的理解只對了一半。

管理最為重要的作用，就是把人們聯絡在一起工作，共同實現組織目標。因此，怎樣提高組織整體力量就成為管理中永恆的主題之一。如果是這樣的話，管理者就承擔了這個最重要的使命：提升整體的力量，延續個體的價值。

在《卓有成效的管理者》這本書裡，德魯克先生明確地指引了管理者的價值所在。我尤為認同他對於卓有成效的理解和判斷。

傳統管理者與有效管理者的區別是什麼？在德魯克先生看來，傳統的管理者專注於煩瑣的事務，因為他們只是關心發生的事務，所以這些管理者所有的時間都在處理別人的事情上，簡單地說就是傳統的管理者的時間屬於別人，這是傳統管理者的第一個特徵。傳統管理者的第二個特徵是：身在崗位上，處在什麼崗位上，就用什麼樣的思維方式來看待問題，所以導致部門之間的不合作，導致很多管理者“屁股指揮腦袋”，不知道整個系統所需要的條件是什麼。傳統管理者的第三個特徵是隻專注於事務，忽略了對人的培養，他們總是認為沒有人能夠成長起來，下屬總是不能夠很好地完成任務。在觀察德魯克先生所描述的傳統的管理者的時候，我很認同，因為我發現大部分的管理者都具有德魯克先生所描述的傳統管理者的特徵，這也是為什麼我們的管理效率不高的主要原因。

那麼有效的管理者具有什麼樣的特徵呢？有效管理者的第一個特徵就是進行時間管�