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更加奇怪的FM365（2）

聯想當時的分析是，這就像10年前中國的零售業，百貨商場最發達，裡面什麼都有，那時的香港已經開始流行專賣店了，穿衣買鞋要講究品牌，那時要跟中國的老百姓談這些，他們肯定不感興趣，什麼品牌不品牌的，有衣服穿就不錯了。但是隨著人們對物質需求越來越高時，也會開始挑剔，所以明天的中國專賣店也一定會很發達。當時的國內網際網路商業的發展還處在“大商場”階段，但賺錢還得靠去扶植那些做小、做深的專業網站，而此時專業網站人氣不足的劣勢恰好可以透過“大商場”的人流來彌補。看上去還真是這麼回事情。

不過，等三點一線的全圖照亮的時候，並沒有出現當初想象中的效果。

最先出問題的是垂直網站：贏時通、北大附網、新東方線上，最後都是以合資合作的方式建成的，FM365變成了YESTOCK，新東方的網站叫TOL24。聯想擬議中的是以365為統一字尾來形成網站群，證券的垂直網站計劃叫FN365，教育的垂直網站應該是SCHOOL365，至少在聯想當年關於網際網路的華中園會議的記錄裡是這樣寫的，但這個SCHOOL365最終沒有出現。三點一線破局，把FM365一下子置於尷尬的境地。在三點一線的佈局中，接入和垂直網站都是贏利點，而FM365則是站在這中間的連線點，負責倒入人流和保持“客流量”。如今垂直網站“分家單過”了，接入也有自己的小算盤，FM365成了累贅。

接入這塊也很快出了問題，FM365和接入是並行的業務部門，各自為政。這種情況，據說在聯想其實並不多見。在沒有實行矩陣管理的時候，楊元慶也有一套辦法，讓業務領導人既能專注自己的部門，又有宏觀協調、把握。比如當時負責臺式電腦的副總裁劉軍，同時還要負責產品鏈；當時負責膝上型電腦的副總裁喬松，同時還要負責供應鏈，透過橫和豎兩個維度，楊元慶把聯想的各個業務緊緊地捆在一起。

但這種方法在資訊服務事業部卻似乎不太見效，雖然形式上聯想FM365的總經理楊潔也管整個部門的市場，聯想另一位FM365的高管荊宏也管整個事業部的一塊，但實際上，兩個部門都是產供銷一條龍，麻雀雖小五臟俱全。接下來，接入部門隨著客戶的增加，也需要提供網上線上服務，他們不是在FM365上切出一塊地盤——FM365本來就是接入捆綁的網站——而是自己建設了一個，主要內容是線上續費、客服、賬務查詢、公告等，並且也搞了自己的郵件和搜尋功能，儼然又是一個小型網站。

就這樣，三點一線中的三點，在它們終於站成一條線的時刻，開始發生偏移，並且漸行漸遠，最終把三點一線的格局，扭曲得不成樣子。

FM365這一步當初看來的妙棋，被提前放在棋盤上的棋子，現在成了孤棋。而FM365的目標又是最不現實的——超越三大門戶。

不過2000年4月18日FM365網站正式開通時的盛況還是讓人看到這種可能的存在。“用最紅的人，做最紅的廣告，1年燒1億鈔票，3年做成中國最紅的網際網路站。”這是聯想FM365當年創辦時的豪言壯語，即便今天看來也著實提勁。

1個億燒完，FM365雖然沒能進入前三的陣營，只是進入門戶的第二梯隊，不過，聯想不準備繼續投入進去。與此同時，聯想新三年規劃的釋出，讓FM365很難拿到足夠多的網路廣告份額，因為這些廣告主發現聯想全都想做，聯想要想維持FM365只有繼續投入。但聯想一開始就並不想他們在2000年3月圈來的28個億港幣全部投進去，聯想投資總裁朱立南就公開表示，他們只是試探性的投入1/4進行互聯