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務的單位，但是如果妨礙公司方針的實施，就不能把它獨立成一個阿米巴，其理由是如果將組織細分成阿米巴後，公司內部的協調機制被分割得支離破碎，那就無法完成公司的使命。

讓我舉例說明。像本公司這樣按定單生產的企業的銷售部門，可以把日益龐大的組織細分成負責走訪客戶獲取定單的接單部門、負責管理運作產品交貨期的交貨期管理部門、負責開出賬單回收貨款的貨款回收部門等等獨立核算的部門。假設整個銷售部門拿到了銷售額10％的佣金作為手續費收入，那麼可以分配給接單部門5％、交貨期管理部門3％、貨款回收部門2％，各自進行獨立核算。

1．把組織細分為事業組成單位（2）

但是，這樣一來作為銷售就無法為顧客提供一貫式的服務。比如與A公司、B公司、C公司等大客戶進行交易時，銷售部門是否只要獲得定單就萬事大吉了呢？其實不然。還有交貨期管理、交貨、應對質量投訴、回收貨款等等。這些職能如果讓其他的銷售阿米巴來承擔的話，京瓷就不可能為客戶提供一貫式的服務，這也就違背了“顧客至上原則”的公司方針，所以不可以隨意地劃分銷售組織。

從這個例子中我們可以認識到，儘管阿米巴可以劃分，也並非是簡單地分得越細越好。只能把它劃分成能夠貫徹公司整體方針的單位，這是建立阿米巴所需的第三個條件。

只有滿足了以上三個條件，才能讓一個阿米巴真正獨立。“如何建立阿米巴組織是阿米巴經營的開始，也是阿米巴經營的完成”這句話並不過分。阿米巴的組織建設是阿米巴經營的要點。

時刻不斷地調整組織

把組織進行劃分，一旦建立了阿米巴之後是否就大功告成了呢，絕非如此。阿米巴經營的特點是對於經濟狀況、市場、技術動向、競爭對手等的急劇變化，能夠靈活地調整阿米巴組織，迅即做出應對。企業身處的環境時刻都在發生變化，必須根據市場變化和競爭對手的動態，建立符合當時情況的最最佳化組織。經營者和領導必須時刻檢查本公司的方針和現在的組織是否適應現在事業所處的環境。

在較早之前，京瓷有這樣一個案例。在當時的伊藤謙介社長（現在的相談役）的提議下成立了“物流事業部”。過去，產品的送貨都是由各工廠的經營管理部門委託專業公司，由於有送貨這一行業，所以整合了公司內部的所有送貨業務，成立了一個獨立的事業部。

於是，這一部門的核算日漸提升，同時也大大降低了運費支出。物流事業部的成立暴露了各工廠雖然對運輸費的檢查相當嚴格，但還是存在浪費的現象。

這一物流事業部在創業30多年之後，才作為一項核算事業得以獨立，公司內或許還有其他應作為獨立事業而獨立成阿米巴的。經營高層必須從經營效率化的觀點出發，時常調整全公司組織。

最近還有另外的一個例子。京瓷某事業部的製造部門，接受訂單的情況極不穩定，產值出現大幅波動，該部門沒能做到與之相對應的經費及時間的削減，最終陷入虧損。

這時，事業部長髮現了沒有把核算單位進行充分細分的問題，並對組織進行了進一步的劃分。結果，核算內容的明細得以明確，從而準確地把握了改善核算狀況的課題。

於是，全體阿米巴成員群策群力，逐一解決了這些課題。現在，該製造部門的利潤率已遠遠超過了其他事業部。

曾在該阿米巴工作的一位年輕婦女在回憶當時的情況時說，“從陷入虧損到重振旗鼓，確實經歷了不少的艱辛，但大家都互相鼓勵，全力推進改善工程。正是由於彙集了全體成員的智慧，而且周圍人都相互配合，才使目標得以完成。而支撐這種合作關係的正是相互信賴的人際關係