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的生產可以分為原料、成型、燒結和加工等工序，每道工序可以作為一個生產單元，原料部門向成型部門銷售原料，那麼對於原料部門來說就產生了“銷售”，而對成型部門就產生了“採購”。也就是說，如果各道工序之間採用這種購銷半成品的方式，每個單元就如同是一箇中小企業，成為獨立核算單位，能夠實際感受“實現銷售額最大化和經費最小化”的經營原則，開展自主經營。京瓷把它稱為“公司內部購銷”，是阿米巴經營的一大特點。

另外，公司如果成為這些小的生產單元的集合體，那麼經營者只要透過檢查各單元提交的核算報告就可以知道哪個部門盈利，哪個部門虧損，能夠準確地把握公司的實際狀況，如此一來，經營決策層就可以做出正確的經營判斷，對公司整體進行細緻的管理。京瓷由此開始了由小集體組成的部門核算制度，這也可以看作是阿米巴經營體系的雛形。

直接傳遞市場動態，即刻做出應對

為在全公司實踐“實現銷售額最大化和經費最小化”原則，我把組織結構進行了細分，並使其獨立成為一個核算單位，即“阿米巴”。然後在每個阿米巴安排負責人進行領導，並下放經營權。阿米巴領導在得到上司認可後，負責全面經營，包括制定經營計劃、業績管理、勞務管理、資材訂貨等。

雖然阿米巴是個小組織，但開展經營必須要進行收支計算，需要掌握最低限度的會計知識。但是，要讓所有的阿米巴領導都具備這方面的知識，這在當時的京瓷公司是不現實的。因此，必須形成要讓沒有特殊專業知識的人也能夠明白阿米巴核算的機制，這時就想到了“單位時間核算表”（詳見第4章）。

單位時間核算表不僅包括了各阿米巴的收支情況，而且還計算出該差額的附加價值，該附加價值除以總的勞動時間得出每小時的附加價值。如此一來，可以一目瞭然地瞭解自己所屬的阿米巴每小時產出多少附加價值。另外，透過對單位時間核算表的目標與業績進行比較，阿米巴領導可以實時地掌握事先制定的銷售目標、生產目標、經費支出目標等的實際進展情況，隨時採取必要的措施。

市場價格千變萬化，如果不能靈活地應對這一變化，不早做準備，那就無法確保既定的附加價值和利潤目標。所以建立了這樣一套經營管理體系，把複雜的生產工序劃分成若干個小的阿米巴，在各個阿米巴之間反覆開展購銷活動的同時，能夠實時地掌握各阿米巴的業績。

由於有了這樣一套經營管理體系，即使市場價格出現暴跌，該現象也能夠立即反映在阿米巴之間的購銷價格上，各阿米巴能夠馬上採取降低經費支出等措施加以應對。換而言之，市場的動態不僅能夠直接傳遞到公司內部的各個角落，而且公司整體能夠及時地應對市場的變化。

公司內部購銷甚至能在質量管理方面發揮巨大的作用。由於是購銷，作為買方的阿米巴如果認為質量不能滿足要求時不會進行公司內部採購的，因此不能達到各道工序規定質量的半成品是不會流入後道工序的。也就是說，每項公司內部採購活動都成了“質量關卡”，產品質量得到了檢驗。因此，各道工序的阿米巴都嚴格地按照質量標準制造產品。

市場在不斷地變化，技術開發也日新月異。為了對企業所處的環境做出敏捷的反應和靈活的應對，不能使組織僵化，而是需要根據事業的發展狀況進行自由的分割、整合或繁殖。

京瓷的單元作業—“阿米巴”這個名稱源自於一位員工的話，他把京瓷的小集體組織比作自由自在地重複進行細胞分裂的“阿米巴”。阿米巴作為一個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標、持續自主成長的獨立組織。

公司經營的原理原則是實現銷售額最大化和經費最小化，為在全公司實踐這項原則，把組織劃分成小的