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對於評價下屬有三個很糟糕的詞：第一個是“悟性”。很多管理者喜歡悟性高的下屬，他們會很自豪地告訴我，小張悟性高，所以工作做得好。我不反對下屬成熟度高，管理的效果會好，但是下屬的悟性是一個非常不確定的特徵，如果工作內容調整、工作技能要求改變，悟性總能保證足夠嗎？第二個是“領會”。常常聽到人們談論要學會“領會領導意圖”，沒有足夠的時間磨合，下屬想弄清楚領導的意圖是非常困難的。第三個是“揣摩”。很多人喜歡揣摩上司的想法，更多的人會根據揣摩出來的意思去做工作行為的選擇，可是揣摩的行為會導致更大的風險，所以常常可以聽到管理者大聲地訓斥，問為什麼做錯事情！只需要瞭解兩個相鄰的上下級崗位即可判斷企業的決策是否合格，比如，人力資源總監和人力資源經理，你從人力資源總監這個地方確定他對於人力資源經理崗位重要事情的界定，之後你去問人力資源經理對於自己崗位重要事情的界定，如果兩者界定的重要事情是一致的，那麼該公司的管理處在良性；如果兩者界定的重要事情不一致，那麼就是人力資源總監失職。其實管理就是每一層管理者確定下一層級管理者所要明確做的事情。

第二，管理不談對錯，只是面對事實，解決問題

所有的管理書籍都會告訴我們，管理是一門科學，也是一門藝術。我想管理之所以是藝術是因為管理需要面對的是充滿個性的人，而管理是一門科學，就意味著管理是有規律可循的，管理者所要做的就是要符合管理的規律。比如如何看待人在管理中的位置，如何確定績效，管理效率如何產生，等等，對於管理規律的總結，很多人做過努力，我認為管理自身規律中最有普遍意義的是管理不談對錯，只是面對事實，解決問題。我把這一條作為管理的基本規律，是因為我們在管理中常常犯錯誤，就是忘記了管理這一條基本的規律。大部分人都會評價管理，評價上司，更多的管理者會堅持，必須對上司做出評價，因為他們擔心一旦上司犯錯誤，結果就很可怕。我也同意上司錯誤就會導致壞的結果，但是我們可以先把這個想法放一放，因為能夠成為上司的人我們還是可以確信他們的能力。問題是為什麼我們會這樣容易地質疑上司，質疑公司的規定，因為我們喜歡用對錯來評價管理。但是管理上的對錯並沒有什麼意義，因為管理是要解決問題，如果所有的證明你是對的，但是管理結果不好，這樣的證明是沒有任何價值的。即便是我們證明自己正確、上司錯誤，也於事無補。

日常管理中有一個情況會比較普遍：在工作的現場，發生了問題，管理者應該做什麼。很多管理者回答說：需要分析問題產生的原因，尋找到責任人，解決問題。我問大家，為什麼要分析問題產生的原因和分清責任呢？他們告訴我是為了這個問題將來再出現的時候有辦法解決，是為了將來這個問題不再犯。表面上看好像回答正確，但是如果我們用管理的這條規律來看，就有問題了，正確的答案是：面對事實，解決問題。因為這個問題可能經歷了這一次不會再犯，但是管理需要不斷地面對新問題，如果我們一開始就是訓練解決問題，而不是尋找原因和責任，那麼大家不管遇到什麼問題都知道要馬上去解決，這就是管理的思維方式。傑克·韋爾奇堅持接班人一定要在GE內部產生，而HP則堅持新的CEO要空降兵，我們能夠說選拔接班人的方法，是GE的對還是HP的對嗎？績效的結果是這兩家公司在兩位新CEO的帶領下依然保持世界領先的地位。到遠大空調，我們看到近乎苛刻的管理制度，到美的看到的是授權獨立的文化，你也無法說他們誰對誰錯，因為兩家公司在各自的領域都是佼佼者。

第三，管理是“管事”而不是“管人”

“管人理事”是大部分人對於管理的理解，即便是他們沒有這樣的概念，也會在實際的管