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日本著名的管理專家新鄉重夫稱豐田生產方式為“徹底消除浪費的思想和技術”：它透過調整工作的順序和方式，設定思考的目標：“將必要的物品，在必要的時間，只將必要的量，送到必要的地點”

從“推進準時化的最初階段的腳步”中，企業的管理者可以找到一些有效思考的線索——超越時間的範疇思考準時化生產，在“明確在準備時間裡到底要做好哪些事情”、“調整搬運方式”、“廢止‘中間庫’”……等領域，為推進準時化生產創造條件。

第四節　危機意識與危機管理——自働化（1）

自働化不是自動化，因此與裝置本身沒有什麼關係；

自働化所強調的甚至不是使用裝置的人，而是使用裝置的人所需要面對和思考的問題；

因為強調的是問題，就必須涉及一系列具體的標準。從這一點講，自働化所展示的核心價值是針對管理方式的，也就是針對管理者的思維以及相關的制度安排的

認識自動化

人類發明了工具，從而延伸自己本身的能力；伴隨的進步，人類又發明了機器，從而代替人類完成各種複雜的、重複性的操作；當人們因工具與機器的發明，越來越感到方便和高效之後，新的問題也應運而生：交給機器做的事，似乎不再需要思考了。

並且一旦人們“成功”地用機器代替了自己的操作之後，一切問題也都合乎情理的可以歸結於機器了。

在豐田生產方式看來，“一切問題都歸結於機器”是一件需要高度警惕的事情。因為機器沒有能力辨別是非，更不可能發現問題和解決問題。於是豐田在　“自動化”時代中提出了自己的“自働化”：讓機器也有人的智慧——當機器生產出了不合格的產品時就會“自動”停下來。

機器本身當然做不到這一點，能做到這一點的還是人——機器的操作者。其實，“自働化”不同於“自動化”的核心也正是這一點，即由操作機器的人去發現和解決問題。

裝置和使用裝置的人

透過“自働化”的努力，使得“自働化”距離傳統意義上的“裝置”越來越遠，甚至和使用裝置的人也有一定的距離。而與此同時發生的是，距離問題越來越近，距離建立界定問題的標準，即管理方式越來越近了。

在持續推進“自働化”的努力過程中，豐田生產方式要求使用裝置的人在使用裝置的過程中，需要明確一系列的問題：

？ 出現什麼情況的時候，就需要停止機器

？ 哪些現象就是出現異常的“前兆”（至少也是對異常的準確判斷）

？ 將自己的哪些經驗轉化成為“附件”，以增加機器的能力

比如：

出現什麼情況的時候，就需要停止機器？——需要管理者明確產品的標準，明確加工的具體工藝。

哪些現象就是出現異常的“前兆”？——需要管理者明確裝置操作規範、維護手冊等具體要求。

將自己的哪些經驗轉化成為“附件”，以增加機器的能力？——需要管理者協助操作者完成更深層次的思考（作者注：比如透過增加擋板防止工件滑落；比如透過設定標尺簡化操作中反覆確認尺寸的方法等）

為什麼管理者要這樣做？在什麼情況下操作者會更加配合？為持續發現更有價值的問題，需要管理者和操作者不斷學習什麼？……等一系列的問題，都將在推進“自働化”的努力過程中出現。要相對順利地解決這些問題，就必須針對管理方式、針對管理者的思維以及相關的制度安排做工作。

用現象描述概念

自働化就是讓裝置具有“人的智慧”。與其說是“人的智慧”，不如說“透過調整制度和明確標準來體現人的智慧”更準確。