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標準是股東財富。大部分併購總是能為目標企業股東帶來正效應。而併購企業股東卻並不總能從中獲得好處。國美併購永樂總體績效分析如下：

※經營協同效應

國美和永樂兩家公司的經營業態相同，供貨渠道、管理模式也基本相同，而且兩家公司的網路資源也有很好的互補性，因此併購之後，可以擴大企業的規模，組成一個人型企業集團，提高市場份額，使各項資源得到更為有效的利用，增強專業效應，降低營銷成本和採購成本，集中足夠的經營進行研發，提高企業的核心競爭力，從而在與外資家電企業的競爭中獲得優勢

※戰略調整

為適應日益激烈的市場競爭，國美採取了兩項發展戰略。一是進攻型戰略，主要就是透過併購，提高自身的競爭力，做大做強該企業。二是防禦型戰略，主要針對巨頭百思買。

國美收購永樂，給雙方都帶來了很高的價值，且採用雙品牌戰略，它既能使得自身的網路可以錯位經營，同時能夠用兩個品牌在市場上獲得更多的市場份額

2）接著我們將分別從國美和永樂各自所獲得的效應兩個方面進行分析：

從國美方面來看：國美的龍頭地位更加鞏固

國美併購永樂的最深層次的戰略意圖就是為了提高國美的輻射力，整合永樂現有店面、關係、渠道、客源、供應商等資源，然後塑造“新國美”在國內的強大的壟斷優勢，這是國美真正想要實現的長期目標。收購永樂，可以擴大企業的經營規模，彌補國美華東一帶的若是覆蓋，彌補短板，避免過度的惡性競爭，提高與供應商的談判能力。更重要的是，收購永樂後的國美可以進一步鞏固自己龍頭老大的行業地位，為外資巨頭的進入樹立起更高的門檻，特別是面對全球最大的家電連鎖商百思買的挑戰。

從永樂方面看，誰說永樂是資本的犧牲品

對永樂來說，作為區域性公司，永樂加入國美可以再做實上海等一級市場的基礎上，借勢介入三、四級市場。

對永樂的股東來說，出售是好事，因為不出售未來永樂的路只會更加艱難，遠遠跟在國美和蘇寧後面一勁往前追，弄不好就會因為體力不支而轟然倒下。

對永樂管理層來說，出售給行業老大也許有些無奈。但是問題是不出售給國美永樂也沒有機會成為行業老大，因此與其不尷不尬地跟在老大老二後面，不如成為老大的一部分。

六、併購啟示

透過橫向併購獲得規模經濟優勢，實現強強合併

國美電器去年收入達到173億港元，永樂電器的同期收入為118億港元。透過收購業內第三大電器零售商永樂電器，國美電器規模將大大超過業內排名第二的蘇寧電器（65。1；…2。90；…4。26％），後者去年收入為人民幣157億元（合19。7億美元）。這一交易也將顯著提高國美電器在長江三角洲地區的市場佔有率。

目前國美電器在該地區的市場佔有率為60％。合併後，年銷售額將突破700億元，如果再加上永樂之前操作收購的大中，三者門店將突破625家，年銷售額超過800億元，形成一個家電連鎖巨頭。而“老二”蘇寧的年銷售額為397億元人民幣，店面363家。

國美、永樂合併的前提、方式是兩個企業的理性選擇，也是市場競爭的必然結果。兩個企業的合併將肩負著推進中國家電流通業有大到強的變化，肩負著快速縮短與發達國家的差距的任務，肩負著打造具有國際競爭力的中國民族品牌的責任。國美併購永樂的舉動，是我國家電零售業的一件大事，透過這次擴張型併購，兩者實現了強強聯合，擴大了企業自身的規模，使兩個企業的資源得到更為充分和有效的利用，提高了企業的經營效率和利潤水平，組成了一個競